Паблик рилейшнз
КРИЗОВИЙ ПАБЛІК РИЛЕЙШНЗ
На різних рівнях ми постійно стикаємося з тими чи іншими варіантами кризових ситуацій. Найпростішим з них є конфлікт. Хоча його, на відміну від кризи, конфліктологія вважає нормою. Помилкою є лише розв’язання конфлікту неправильними способами, а в принципі конфлікти сприяють збільшенню життєвості системи, оскільки виявляють її “больові точки”. Звідси й підвищена увага до розумного розв’язання конфліктів, а не ігнорування їх, чим зокрема відрізняється західна конфліктологія.
Кризова
Наведемо приклади подібних кризових ситуацій:
США. Група зелених заявляє, що пестицид Алар, що використовується при вирощуванні яблук, призводить до збільшення захворюваності серед дітей. Внаслідок гучного висвітлення по телебаченню продаж яблук різко падає, що відразу відбивається на фермерах.
Росія. Газети пишуть, що американські курячі стегенця не є безпечними для здоров’я. Звідси йде призупинення закупівлі. США в підсумку втручаються на рівні віце-президента А. Гора і домагаються повернення обсягу поставок, з російського ж боку виникає вимога посилення медичного контролю.
Україна. На вищому рівні в 1995 р. повідомляється про майбутнє введення гривні (за рік до її реального введення), починається масове скуповування доларів, відбувається падіння курсу грошової одиниці.
Кризову ситуацію на індивідуальному рівні добре описано, наприклад, Борисом Пастернаком у романі “Доктор Живаго”, в ситуації, коли Лара стріляла в Комаровського. “Комаровський рвав і метав. Суперечливі почуття переповнювали йому груди. Який скандал і неподобство! Він оскаженів. Його становище було в небезпеці. Випадок підривав його репутацію. Треба було за будь-яку ціну, поки не пізно, запобігти, припинити плітки, а якщо вістка вже розійшлася, зам’яти, загасити чутки при самому виникненні”. Тут перед нами проходять усі суттєві аспекти кризової ситуації, а саме:
– подія сталася, її вже не змінити;
– негайно слід зайнятися “лікуванням” інформаційного висвітлення події;
– інформаційне висвітлення події великою мірою починає розвиватися в незалежній від нас площині.
У кризовій ситуації мас-медіа можуть виступати в ролі друга або в ролі ворога. Жорстка ситуація робить ще жорсткішими взаємовідносини з пресою. У даному разі працює прислів’я “Дружба – дружбою, а служба – службою”, хоча заздалегідь вибудувані добрі стосунки з пресою, звичайно, принесуть користь і тут.
Американські спеціалісти з ПР пропонують в подібній ситуації враховувати такі позиції:
– фраза “без коментарів” тільки посилить ворожість;
– завжди старайтеся допомогти;
– знайте про час виходу теленовин і газет, не збирайте прес-конференції, коли цей строк залишається позаду;
– знайомтеся із журналістами заздалегідь, це допоможе вам дізнатися про технологію їхньої роботи, а вони будуть знати про вас і вашу компанію.
Головним правилом, сформульованим ще на початку століття “батьком ПР” американцем Айвом Лі, є чесність і відкритість організації в кризовій ситуації. Фрейзер Зейтель формулює це так: ГОВОРІТЬ УСЕ І ГОВОРІТЬ ЯКНАЙШВИДШЕ!
Швидке проходження інформації призупиняє виникнення чуток, з якими вже не доведеться боротися, що в іншому разі стане ще однією програмою ПР. Прес-секретар президента Картера Джоді Пауелл заявив з цього приводу: “Погані новини багато в чому схожі з рибою. Вони не стають кращі з часом”.
Професор Сем Блек класифікує кризи на відоме невідоме і невідоме невідоме. У першому разі йдеться про те, що в ситуації кризи в авіації, на залізницях, у хімічній промисловості, ядерній енергетиці, на газопроводах і т. ін. ми знаємо, що аварія можлива. Вона нам відома, тільки невідомо, коли і як це може відбутися конкретно. С. Блек також перелічує інші варіанти подібних ситуацій, які не обов’язково пов’язані з аварією. Це може бути комп’ютерне шахрайство (на зразок чеченських авізо), це може бути смерть голови тощо. “Бути готовим до всього” – такою має бути офіційна політика”, – пише Сем Блек. Невідоме невідоме передбачити неможливо, це може бути землетрус, забруднення продуктів. Вимагається також моментальна реакція в правильному напрямку. І до неї також слід бути готовим.
“Біблія” американських ПР185 так класифікує кризи і можливі сценарії їх розвитку:
1. Раптові кризи, коли немає часу для підготовки і планування. Сюди підпадає аварія літака, землетрус, пожежа, загибель першої особи, що вимагає заздалегідь узгоджених між провідними управлінцями дій, щоб не дати розвинутися нерозумінню, конфлікту, затримці в реакції.
2. Виникаюча криза дає час для дослідження і планування, коли завданням стає проведення корекції до того, як криза перейде в критичну фазу.
3. Постійні кризи, які можуть тривати місяцями або роками, незважаючи на зусилля для їхнього призупинення. Сюди, наприклад, підпадають чутки.
Складність кризової ситуації полягає в її новизні. Це завжди нова ситуація, до якої ми виявляємося неготовими. Людина в принципі погано приймає рішення в нових ситуаціях.
Це пов’язано з тим, що, як показали дослідження, в стресових ситуаціях у нас починають працювати давніші ділянки мозку, які наближають нас до тварин. Тому і є утрудненим вироблення якісного рішення. Інші ж дослідження показують, що в подібних ситуаціях у людини змінюється біохімія крові, і це теж утруднює вироблення правильного рішення. Однак необхідно пам’ятати, що головним правилом роботи в момент кризи має бути попередня підготовка до неї. Тоді вона перестає бути новою і несподіваною. Коли керівник йде за заздалегідь розробленим сценарієм поведінки, він не відчуває себе загнаним у куток. Міністр оборони Р. Макнамара говорив, що ядерного противника не можна заганяти в куток. І це зрозуміло, краще дати йому час на роздуми, і тоді він прийме більш розумне рішення.
Складність кризової ситуації криється також в її динамічності. Криза – це подія, під час якої ми завжди відчуваємо дефіцит часу. Тут нас знову може виручити попередня підготовка. У неї часовий характер закладається заздалегідь, немовби “консервується”, і приходить на допомогу тоді, коли нам його бракує. Тому в будь-якого західного керівника завжди лежить вдома і на роботі план дій на випадок виникнення кризової ситуації. Динамічний розвиток ситуації може перемогти тільки така сама динамічна поведінка кризової команди. До попередньої роботи необхідно віднести і наявність цілодобово працюючого телефону, по якому преса може дізнатися про розвиток подій. Звідси ж вимога про передачу пресі світових відеоматеріалів, щоб телебачення, наприклад, не крутило безкінечно початкові картинки аварії.
Є певні сигнали, які показують, що криза виникла і розвивається. Компанія часто виявляється непідготовленою до кризи і не завжди спроможна правильно зреагувати на сигнали кризової ситуації. Одне з американських досліджень показало, що із 390 промислових і сервісних компаній США тільки 290 мали плани поведінки на випадок кризи. Фрейзер Зейтель формулює такі сім попереджувальних сигналів розпитку кризи:
1. Здивування (криза приходить, як правило, несподівано, тому часто ПР-спеціаліст дізнається про кризу, одержавши дзвінок від журналіста з вимогою інформації).
2. Недостатність інформації (одночасно починає відбуватися низка подій, за якими вже важко простежити).
3. Ескалація подій (стає важко відстежувати події і надавати інформацію в природній манері).
4. Втрата контролю (не тільки події відбуваються одночасно, відбувається масове нашарування інформаційних ситуацій).
5. Зростаюча зовнішня перевірка (все сповнено чуток, все вимагає відповіді).
6. Облога (виникає враження, що всі налаштовані проти. Найлегше, здається, взагалі нічого не говорити, щоб це не було використано проти вас).
7. Паніка (виникає стан паніки, під час якого важко переконати кого б то не було вжити дій, розповісти про те, що відбувається).
Сем Блек пропонує шість етапів підготовки кризового плану:
1. Аналіз можливого набору проблем.
2. Підготовка плану.
3. Відбір команди.
4. Забезпечення засобами зв’язку.
5. Тренування.
6. Ділові ігри.
Слід пам’ятати про двадцятичотиригодинне завантаження такої команди на випадок кризи, особливо тому, що кризи люблять траплятися саме вночі або у вихідні дні. При цьому тренування і ділові ігри мають відбуватися з реальною участю міліції і представників місцевої влади, щоб наблизитися до максимально реальної обстановки.
У свою чергу, Пітер Грін називає чотири частини, необхідні кожній ефективній кризовій ПР-програмі:
– ідентифікація галузей ризику;
– відвернення виникнення криз (за допомогою змін, основаних на попередній ідентифікації галузей ризику);
– підготовка (щоб уміти швидко діяти, коли криза виникне);
– власне менеджмент кризи.
Завдяки подібній програмі з попередньою ідентифікацією кризових галузей, як вважає Пітер Грін, можна взагалі відвернути велику кількість криз, оскільки багато з них спричинені незадовільним менеджментом.
Підготовка до кризи, за Пітером Гріном, має включати:
– визначення команди за менеджментом кризи з можливими варіантами замін і чітко окресленими ролями учасників, включаючи відповідального за зв’язки з пресою, координатора і відповідального за всю команду;
– підготовка набору процедур, які зможуть розв’язати виникаючі випадковості; дії при цьому мають перетворитися на стандартні. Сюди ж слід віднести наявність списків потрібних контактів і каналів комунікацій;
– системи фізичної підтримки ситуації, які дадуть можливість управляти кризою незалежно від можливого руйнування самої організації;
– тренування всіх членів організації, котрі будуть задіяні в кризі з її виникненням.
Така детальна увага до кризи пов’язана з тим, що для більшості людей вона є такою формою ГІР, з якою їм ще не доводилося стикатися. Однак ризик зашкодити репутації настільки великий, що таку програму обов’язково має бути розроблено.
Американські спеціалісти ПР пропонують такі необхідні кроки на випадок кризової ситуації:
– – призначте людину, котрій вірять журналісти і котра зможе виступати від імені компанії. Добре, якщо це виявиться одна людина для всієї організації, щоб вона говорила немовби одним голосом;
– створіть інформаційний центр, де репортери зможуть отримувати свіжу інформацію і працювати над своїми матеріалами. Там мають бути телефони, факси і модеми, щоб репортери, котрі працюють на портативних комп’ютерах, змогли зв’язуватися зі своїми редакціями. Вони також мають отримувати там їжу і транспортні можливості;
– надавайте постійний потік інформації, навіть у ситуації, коли немає змін чи вони негативні. Довіра до компанії зросте, якщо вона буде так само швидко надавати журналістам і погані новини;
– будьте доступні, надаючи телефон для дзвінків у неробочий час, номер вашого мобільного телефону;
– фіксуйте зміст дзвінків, що дасть вам можливість знати, які питання цікавлять журналістів більше всього;
– будьте чесними. Не слід ні перебільшувати, ні приховувати факти. Якщо ви не впевнені в чомусь, скажіть про це. Якщо ви не маєте права надати інформацію, поясніть це.
Глобальною стратегією мають стати чесні відносини з пресою. Випадки, коли компанії розглядали пресу як ворога, закінчувалися, як правило, невдачею.
Криза – це, разом з тим, і час прийняття важких рішень, тому їй особливу увагу приділяє теорія прийняття рішень. Криза – це й нова і водночас неоднозначна ситуація. Хтось мусить увесь час брати на себе відповідальність за ту чи іншу дію. Тому, з одного боку, так зростає роль плану, з другого – “роль особистості в історії”. Спеціалісти з прийняття рішень говорять про такі правила на випадок кризи:
1. Остаточна відповідальність має лежати, чітко і недвозначно, на одній людині.
2. Вищою особою обирається той, хто найкращим чином підготовлений до даної роботи, незалежно від віку, статті, соціального статусу чи інших несуттєвих параметрів.
3. Альтернативи успіху бути не може: рішення мають бути правильні і вони мають працювати.
4. Не може бути нічого святого: не можна відміняти рішень через прийняті ритуали чи звичаї.
5. Немає нічого святого і в інших галузях: рішення не можна блокувати через індивідуальні труднощі; люди, котрі при цьому заважають, повинні піти.
6. У кризі все вирішує часовий фактор: слід приймати рішення, незважаючи на невідворотність крайніх строків, і переводити їх в ефективні дії.
7. У кризі всі перебувають в одному човні, що почав текти, тому від кожного вимагаються надзусилля.
8. Прогрес можна виміряти, він піддається моніторингу, позитивні результати слід широко розповсюджувати, щоб люди могли побачити результати прийнятих рішень і доказ того, що вони працюють.
Криза водночас надає можливість показати всім сильні сторони компанії. Згадаємо, як загибель “Челюскіна” стала перемогою челюскінців, про котрих заговорив увесь світ. Сем Блек бачив чотири можливості, йдучи за якими можна навіть кризу використати для показу сильних сторін компанії:
1. Необхідна підготовка. Створення плану. Тренування персоналу. Надання засобів зв’язку.
2. Втілення планів у життя, якщо вони були добре продумані й регулярно перевірялися.
3. Робота з мас-медіа, котрі потребують поточних новин і пояснень.
4. Прийняття до уваги напруженості у родичів та друзів, надання номерів телефонів для довідок.
Звернемо увагу, що останній пункт Росія регулярно виконує, надаючи номер телефону іноді навіть у рамках програми “Время”. Останні приклади – загибель літака на Далекому Сході та захоплення терористами турецького парому з російськими пасажирами на борту. З іншого боку, перед нами – чорнобильський варіант з різким дефіцитом інформації. Хоча сьогодні дослідники підкреслюють, що це дозування інформації в підсумку дало позитивний результат: не відбулося розвитку паніки. Аркадій Пригожин також підкреслює недостатність інформації на випадок катастрофи на прикладі землетрусу у Вірменії, коли він пише: “Серед спонтанних регуляторів слід виділити чутки, які в екстремальних умовах набувають особливого забарвлення. Скажімо, арешти мародерів, що справді були, в розповідях “очевидців” перетворюються на “розстріли на місці”. Недовіра до влади переходить у підозріливість, у помисливу настороженість… Через швидку зміну обстановки, порушення зв’язків між людьми чутки в кризовій ситуації ще менше здатні виконувати позитивну інформаційну функцію, ніж у звичних умовах. А їхній дезорганізуючий вплив зростає”. Чуткам приділяє достатню увагу і С. Блек.
Західні спеціалісти ще і ще раз підкреслюють важливість підготовки плану і тренування спеціалістів. І це зрозуміло: частково знімається новизна кризової ситуації, зникає стресовість, яка обов’язково призводить до неправильних рішень. Західний досвід підсумовано Семом Блеком у таких загальних принципах:
1. Необхідною є моментальна реакція на запити преси.
2. Тільки відомі факти можна обнародувати, слід уникати здогадів про причини і жертви.
3. Як тільки достатній обсяг тяжких новин зібрано, слід негайно скликати прес-конференцію. На ній має бути видано якомога повнішу інформацію, і на всі запитання преса має одержати відповідь.
4. На прес-конференціях обов’язково мають бути присутні перші особи. Відсутність їх справляє дуже погане враження. Роль виступаючого вимагає особливої уваги, оскільки його зовнішність, голос, манера говорити будуть впливати на телевізійну аудиторію.
5. Особливу увагу слід приділити родичам постраждалих. Компанія має проявити максимум можливої участі. Саме на цьому рівні часто формується ставлення до компанії в громадській думці.
У свою чергу, “Біблія” американських ПР наводить такі типові помилки при зіткненні з кризою:
1. Нерішучість, що створює в публіці відчуття некомпетентності й брак підготовки.
2. Наведення “туману”, яке веде до відчуття нечесності й нечутливості.
3. Заходи у відповідь, які збільшують напруженість, а не зменшують її.
4. Ухиляння, яке створює великі проблеми, оскільки ніщо не може замінити правди.
5. Розпатякування, яке заміняє дію розмовами.
6. Конфронтація “підгодовує” кризу, не даючи їй згаснути.
7. Судовий розгляд ще більшою мірою привертає увагу до кризи.
Звичайно, дослідникам легко констатувати ті чи інші помилки, оскільки вони працюють поза пресом часу і обставин. Реальна ж кризова ситуація, включаючи і “Spin control”, розглянутий у главі про урядові ПР, вимагає колосальної напруженості, протікає в досить ворожій ситуації, в рамках агресивно налаштованих опонентів, коли кожний промах може ще і роздуватися до небачених розмірів. Число таких кризових ситуацій різних рівнів велике і в нашому житті, ми просто не володіємо узагальненим знанням, як з ними працювати.
Як приклад щасливого розв’язання кризової ситуації візьмемо випадок з американським лайнером “Grystal Harmony”, наведений у “Біблії” американських ПР. У лайнері вартістю 200 млн. доларів виникла пожежа в машинному відділенні, що призвело до зупинки судна без людських жертв. На борту перебувало 920 пасажирів і 540 чоловік команди. Капітан повідомив про це компанію в Лос-Анджелесі. Директор з ПР відкрив Інструкцію, що нараховувала 61 сторінку, для використання на випадок кризи. У ній було представлено п’ять сценаріїв невідкладної допомоги для таких ситуацій: 1) трудової, де мова йшла про страйк і затримки з відплиттям; 2) бізнес-ситуації, де були представлені “погана преса”, погані фінансові новини, продаж компанії; 3) ситуації на борту, де мова йшла про природні катастрофи на зразок урагану, а також аварій; 4) медіа, куди потрапили загроза бомби, пожежі, потоплення; 5) міжнародні ситуації на кшталт тероризму. Кожний вищий управлінець компанії мав таку Інструкцію як вдома, так і на роботі. У підсумку відбулося вдале розв’язання кризи за всіма параметрами, включаючи роботу з пресою, оскільки всі пункти плану було відпрацьовано заздалегідь.
Ще одним вдалим прикладом була боротьба з кризою у випадку з шоколадками “Марс” у Великобританії. Фронт звільнення тварин, звинувативши компанію “Марс” в експериментах над тваринами, заявив, що в шоколадки підмішують отруту. “Марс” вирішила, що якщо вони заберуть свої шоколадки із магазинів (а їх на той час було там 10 мільйонів), де послужить непрямим визнанням звинувачень. Кожну шоколадку було перевірено в магазині. І за три місяці відбулося тільки невелике падіння продажів. Оголошене отруєння виявилося обманом. Хоча воно може бути і реальністю, при цьому проблемою може стати пошук продукту, який може хтось купити на подарунок і сховати тимчасово. Тому Френк Джефкінс пише: “Компанію будуть поважати за чесність, якщо вона публічно визнає помилку і запропонує виправити її, запропонує відшкодування або заміну”.
При цьому нічого екстраординарного в плані кризової ситуації не закладається. Усі наведені правила не несуть у собі нічого нового. Важливий інший аспект – до таких ситуацій готуються, їх планують, тренують персонал. Надзвичайні ситуації стають внаслідок цього менш надзвичайними. Та, по суті, всі ці характеристики досить прості і цілком досяжні і в нас. Американський контр-адмірал Девід Кууні, що очолив Службу інформації Департаменту військово-морських сил, так характеризує даний стиль поведінки: “На ранніх стадіях кризової ситуації не говоріть людям речей, про які ви не знаєте або в яких ви не впевнені…, не включайтеся в здогади…, оскільки ви можете виявитися неправі. Кризова ситуація розпадається на певні питання. Що трапилося? Що ви збираєтеся зробити, щоб це не повторилося? Як це вплинуло на людей?” Його головна рекомендація звучить так: “Ви маєте бути організовані таким чином, щоб почати роботу з кризою в наступні п’ятнадцять хвилин”.
Спеціаліст з роботи з терористами Стівен Слоан підкреслює необхідність прийняття довготривалого погляду на цю проблему і зрослу роль розвідки у визначенні потенційних кризових ситуацій. У зв’язку з цим він пропонує такі п’ять кроків підготовки:
1. Оцінка погроз, коли мова має йти як про короткочасне планування (1-5 років), так і про довгочасне (5-10 років).
2. Побудова сценаріїв.
3. Процес попередження (“запропонувати особам, що приймають рішення, альтернативні дії, які можуть бути використані для відвернення чи затримки актуалізації кризи”).
4. Тренування команди.
5. Оцінка тренування (“слід провести довгочасну оцінку, що включає письмові звіти і детальне опитування всіх учасників. Така оцінка має містити пропоновані зміни в процесі аналізу, збирання і поширення інформації. Оцінка також має включати визначення того, які заходи мають використовуватися в майбутньому, щоб організація могла вживати відповідних короткочасних і довгочасних заходів для більш успішного відвернення кризи, затримувати кризу, що насувається, чи управляти нею”).
Конкретний приклад застосування кризових ПР на нашому грунті наводить бюлетень “Мир РR”. У Росії виник скандал з голландською фірмою “GММ” і російськими владними структурами. При цьому серед звинувачень виявилося таке: фінансування передвиборчої кампанії партії Володимира Жириновського, незаконна діяльність трастової компанії в Росії, “відмивання” кримінальних грошей. Анти-кампанія включала в себе: інформаційну інтервенцію, проведення прес-конференцій і робітничого семінару з наступним резонансом у пресі, психологічний тренінг. Перед початком кампанії було проведено контент-аналіз російської преси і опитування підприємців з приводу звинувачень на адресу компанії. У підсумку проведення ПР-кампанії було досягнуто головної мети – зміни негативного ставлення ЗМІ та громадськості на протилежне.
Людство весь час проходить через кризи, при тому, однак, слабко навчаючись на чужих помилках. “Трі Майл Айленд” не приніс полегшення у випадку Чорнобиля, хоча сьогодні спеціалісти зазначають, що Чорнобиль вдалося перенести без вибуху масової паніки. Однак прихована чорнобильська паніка не пройшла у населення й сьогодні. Криза в нашому уявленні – це гра без правил. ПР же вчать, що успіх приходить до того, хто грає за правилами, оскільки в цьому випадку подібна гра має на увазі навчання і навчення. Тільки так можна перемогти некерований розвиток ситуації.
Директор Служби з громадських відносин НАСА у Флориді так і відповідає на запитання про порятунок іміджу НАСА після трагедії з “Челленджером”: ..
“Внаслідок катастрофи “Challenger” НАСА внесла велику кількість змін у менеджмент і в забезпечення польоту. Усі ці зміни і плани, що стоять за ними, ретельно вивчалися мас-медіа і тим самим повідомлялися громадськості. Цілком зрозуміло, що в той період нам належало бути абсолютно відкритими і відвертими.
У нашому плані суспільних відносин, оновленому після опитування з “Challenger”, ми встановили більш вільний потік інформації між суспільними відносинами і робочими відділами, отримавши вчасний доступ до закритої інформації.
Перед аварією НАСА розглядалося як високотехнологічне агентство, що прагне вперед і складається із серйозно працюючих і заглиблених у проект людей. Агентство не змінилося. Люди не змінилися. У нас будуть нові захоплюючі програми, приголомшуючі можливості і нові рішення. Ми маємо бути відкритими і щирими, робити все можливе, щоб допомогти громадськості зрозуміти ці захоплюючі і завжди складні програми”.
Однією із серйозних криз, причому настільки неправильно розв’язаною, що вона стала прикладом для всіх підручників з IIP, була катастрофа нафтового танкера компанії “Exxon” біля берегів Аляски. Як пише Ф. Зейтель, аварія “зацементувала ім’я “Exxon” у позачасовому залі ганьби
ПР. При цьому він розглядає п’ять проблем, що виникли перед керівництвом компанії:
1. Їхати чи не їхати. Прийнявши свою вину, висловивши згоду оплатити всі витрати, керівництво компанії не поїхало на місце події. Спеціалісти сьогодні вважають, що першій особі слід було б бути там, ходити в нафті й діставати мертвих птахів.
2. Де розмістити медіа-центр. Оцінивши, що представники будь-якої інформаційної структури будуть там, керівництво компанії вирішило розмістити центр на місці катастрофи, маючи на увазі розсилання касет з прес-конференціями по всій країні. Однак виявилося, що це дуже маленьке містечко з обмеженими можливостями для комунікації. До того ж була чотиригодинна часова різниця між ним і Нью-Йорком. Обмежені телефонні лінії не давали журналістам можливості зв’язатися з цим містечком, і преса виявилася відрізаною від центру компанії. Час прес-конференцій не підходив для ранкових газет і для ТБ.
3. Швидкість відповіді. У кризі слід бути попереду інформаційного потоку, а не позад нього. Перша ж особа дала свою оцінку тому, що трапилося, лише через тиждень. Поки “Ексон” думала, опоненти діяли. Один з ПР-спеціалістів підсумував ситуацію так: “Вони програли битву в перші 48 годин”.
4. Обличчя компанії. Компанія зробила дуже багато, профінансувала велику частину витрат на очистку, негайно запустила кілька проектів для врятування фауни. Проте вона слабко працювала з громадськістю. Її заяви іноді суперечили повідомленням з інших джерел. Фільм про події “Прогрес на Алясці”, зроблений компанією, викликав бурю обурення по всій країні.
5. Робота з наслідками. Компанія послала громадському радіо Аляски чек на 30 тис. доларів за висвітлення події, від якого ті рішуче відмовилися. Конгрес зажадав розробки закону про подібні інциденти. Працюючі на компанію співробітники виявилися під прицілом персональної критики.
Криза навчає компанію, яка в неї потрапляє. Проте значно ефективніше на ній вчитися іншим, кризи котрих ще далеко попереду.
Іншим не менш значущим прикладом, який також потрапив до всіх підручників, є ситуація з отруєними ліками тайленол тепер уже відомої і нам компанії “Джонсон і Джонсон”. У цьому разі мова вже йде про позитивну роботу з кризою. У вересні 1982 р. “Джонсон і Джонсон” зіткнулися з ПР-проблемою: спершу троє людей, потім ще кілька померло від отруєння ліками тайленол, в яких виявився ціанід. Ці ліки посідали 35% мільярдного ринку анальгетиків. Для самої “Джонсон і Джонсон” вони давали 20% прибутку. Компанія відкрито спілкувалася з пресою. І хоча вона була упевнена, що зараження ліків трапилося не на її шести заводах, було прийнято рішення відізвати всі ці ліки з продажу. Однак коли ФБР виявило, що зараження трапилось в іншому місці, вирішили не відкликати всіх ліків. Згодом зараження було виявлено знову, тепер стрихніном, було відізвано всі 31 млн. упаковок. Проведене опитування користувачів показало, що 87% з них визнали, що створювачі тайленолу не несуть відповідальності за те, що трапилося. Однак 61% у той же час заявили, що вони більше не хочуть купувати дані ліки. Незважаючи на це, компанія запустила ці ліки з новою пластиковою шапочкою на пляшці з попередженням не користуватися ліками, якщо на ній є пошкодження. Внаслідок цього до початку 1983 р. тайленол відновив 95% свого ринку. Отже, навіть серйозна криза, в разі її вмілого розв’язання, не може похитнути статус компанії.
А. Г. Здравомыслов
Социология конфликта
М.: Аспект Пресс, 1996. – 318 с.
Книга присвячена розгляду всіляких варіантів соціальної напруженості. У рамках політичного конфлікту кожний з його учасників готовий пожертвувати багато чим заради досягнення мети політичного престижу. Масова свідомість намагається зменшити напруженість, що виникла через неоднозначність ситуації. “При цьому першою реакцією на виникнення роздвоєності чи невизначеності виявляється поширення чуток та істерична реакція. Сенс масової істерії полягає в тому, що вона перетворює ситуацію невизначеності на абсолютну загрозу” (С. 69). У книзі три розділи:
1. Фундаментальні проблеми соціології конфлікту.
2. Сфери розгортання конфлікту.
3. Політичний конфлікт.
Детально аналізується конституційний конфлікт у Росії в 1993 p., розпуск Верховної Ради і розстріл її будівлі.
Sam Black
The essentials of Public Relations
London: Rogan page, 1993. – 192 p.
Ця книга проф. Блека здається нам більш насиченою матеріалом, ніж та, що була перекладена російською мовою. Вона знову ж таки має вступний характер, запрошуючи скоріше неспеціаліста до даного предмета. В ній дістали своє висвітлення практично всі “програмні” питання. Окремий розділ присвячено менеджменту криз, в якому навіть Чорнобиль має свій окремий підрозділ. У ньому автор говорить про підготовку кризового плану, про набір правил реагування, побудованого на досвіді ряду компаній, що пройшли через різноманітні кризи. У книзі також дуже багато так званих “Case Studies”, що дають можливість простежити за діями спеціалістів з ПР у наближених до дійсності умовах.
Сем Блек є автором кількох подібних книг суто “Case Studies”, остання з них має бути присвячена досвіду колишніх соцкраїн (Болгарія, Україна та ін.).
Ю. А. Сорокин
Этническая конфликтология
Самара: Русский лицей, 1994. – 96 с.
Книга особливо цікава з погляду врахування національних особливостей з метою ефективного впливу. У ній наводиться зіставлення списків героїки російської і американської, розмежовуються особливості орієнтальної і європейської свідомості. Будуються цікаві автопортрети: росіяни про себе, американці про себе.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)