Паблик рилейшнз
УРЯДОВІ ПАБЛІК РИЛЕЙШНЗ
4.1. “Філософія” урядових ПР
Наші урядові ПР тільки починають розвиватися, тому нас особливо цікавить чужий досвід. Особливість його також і в тому, що урядові комунікації на Заході функціонують у набагато жорсткішому режимі, оскільки там роками виховувалося почуття контролю з боку платника податків. Водночас активно працює опозиція на рівні тіньового кабінету. Не менш важливий і третій учасник – мас-медіа. Усе це вимагає дуже серйозної роботи як з пресою, так і з громадською думкою.
Роберт Діленшнейдер, президент провідної ПР-фірми США “Hill & Knowlton”, говорить: “Уряд є тією частиною американського життя, котра перебуває під постійним контролем громадян і пильною увагою мас-медіа. Приклади неправильних дій зазвичай впадають у вічі і широко обговорюються”.
В цілому подібні урядові інформаційні служби складаються з двох підрозділів: одне вирішує поточні, щоденні завдання (це і є прес-служба в нашому звичайному розумінні), друге – зайняте довгочасним плануванням (це служба комунікації). Ми можемо також поділити їх за принципом тактичних і стратегічних комунікацій (до речі, багато фірм з ПР так і називаються – стратегічні комунікації). Так, наприклад, два цих підрозділи в період правління одного із президентів США було поділено для вирішення двох таких проблем: один займався розробкою того, Що і як має бути сказано, другий – де і ким. При цьому Ніксон якось пожалівся на свою прес-службу, що вона не вміє як слід “продати”, вона може тільки “повідомляти”. І це підкреслило ще одну грань тієї ж ідеї стратегічних комунікацій.
Результати роботи Служби комунікації видно, коли, наприклад, Білий дім постає перед нами як добре налагоджений та ідеально працюючий механізм. Водночас ми нічого не знаємо про його потаємні пружини, про те, що змушує чинити так чи інакше у взаємовідносинах з громадськістю. До речі, термін ПР щодо урядових служб не вживається, оскільки вважається, що платник податків буде незадоволений тим, що його гроші витрачаються на дещо зайве. У західних країнах термін ПР більше стосується комерційних структур. Так, у межах Білого дому подібну функцію несе Служба комунікації. Брендан Брюс, наприклад, працював як директор з комунікацій консервативної партії, коли її очолювала Маргарет Тетчер. Коли подібну структуру Білого дому очолював Девід Герген (з тридцятьма працівниками), вона мала такий вигляд (дану схему, як і більшу частину наступної інформації, ми черпаємо із дослідження J. A. Maltese):
Служба комунікації (1982)
Прес-служба | Зв’язки з пресою | Суспільні зв’язки | Написання промов/ дослідження |
Випередження | |||
Радіо/газетні новини | |||
Фотослужба |
Для порівняння можна навести ще одну схему часів Рейгана. Заслугою керівника цього часу стало те, що він зробив Рейгана більш доступним для журналістів візуально, хоча при цьому не допускав журналістських запитань. Його група планування двічі на тиждень зустрічалася в Білому домі в складі, що доходив іноді до дванадцяти чоловік, включаючи прес-секретаря, представників уряду і Ради національної безпеки. Раз на тиждень до них приєднувався дослідник громадської думки Р. Веремін, що давало можливість планувати тематичні повідомлення адміністрації і підтримувати довгострокові комунікативні стратегії, однією із яких було відвертання суспільної уваги від справи Іран – Контра. Стратегія в цьому випадку полягала в репозиціонуванні Рейгана і винесенні на перше місце інших питань, засоціювання президента з іншими проблемами. Усі ці серйозні проблеми вирішувалися структурою такого виду:
Служба комунікації (1987)
Зв’язки з пресою Суспільні Написання | Прес-служба |
Зв’язки промов | |
Політичні/внутрішньоурядові зв’язки Розклад | Випередження |
Президенти не однаково займалися відносинами з громадськістю і пресою, одержуючи різні результати. Так, у Картера, наприклад, був один з найнижчих рейтингів довіри серед усіх американських президентів у період кризи – 13,8%. Ніксон йшов зі своєї посади, так і не налагодивши відносин з пресою. При цьому про Кеннеді американці говорили, що вони простили йому провал операції у затоці Свіней, оскільки він їм був приємний, і не простили в’єтнамської війни Ліндону Джонсону, оскільки той не викликав симпатій. Однак загальне правило взаємовідносин з пресою може бути висловлено такими словами Діка Чейні, глави апарату в часи Форда і міністра оборони в часи Буша: “Найбільш важливим інструментом, серед наявних, є здатність використовувати символічні аспекти президентства, щоб рухатися до своєї мети і прагнень. Ви нікуди не потрапите, якщо дозволите іншим вести вас чи самі будете заважати собі”. Він пояснює: “Не можна дозволити пресі встановлювати пріоритети. Преса буде заперечувати проти цього. Вони самі люблять визначати, що важливо, а що ні. Але якщо ви дозволите їм робити це, вони знищать ваше президентство”.
Найголовніші пріоритети цієї служби Джон Мальтіз формулює так: “Служба комунікації потенційно є особливо ефективним інструментом президентської влади, оскільки вона може бути використана для збільшення як внутрішнього, так і зовнішнього контролю президента за процесами вироблення політичних рішень. Вона дає можливість посилити внутрішній контроль шляхом організації для президента громадської підтримки його програм. Така зовнішня підтримка може бути потім використана для переконання законодавців у конкретних президентських рішеннях”.
У рамках цих інтересів є й інформаційне обслуговування президента. Так, для Ніксона готувалися достатньо детальні звіти про те, що пише преса. І. Ніксон активно реагував на них. Після прочитання могли з’явитися 15-20 меморандумів, що вимагали дій і пояснень. Цей щоденний документ сягав 50 сторінок і складався з чотирьох частин. У першій було коротке повідомлення основних подій за ранковими газетами, а також за вечірніми телеповідомленнями минулого дня. У другій – основні повідомлення агентств. У третій – зведення теле – і радіоповідомлень. У четвертій – дайджест більше сорока газет усієї країни. Звіт готувався шість разів на тиждень, а щопонеділка подавався аналогічний огляд журналів. Число примірників першопочатково становило всього двадцять штук, які готувалися для президента та вибраного числа вищих чиновників. Після відпливу в пресу інформації з цього звіту число примірників скоротилося до п’яти – семи, однак незабаром знов зросло до ста з лишком примірників. Ніксон і сам особисто читав кілька газет, але майже не дивився телебачення, тому даний звід був для нього дуже важливим джерелом інформації.
У цілому Служба комунікації з неоднаковими ступенями ефективності при різних президентах США ставила і вирішувала такі завдання:
– довгочасне планування ПР-роботи;
– поширення “ідеї дня” за допомогою всього апарату, коли вся президентська команда говорить одним голосом, що не дає можливості виходу конфліктуючих між собою повідомлень;
– незалежність від вашингтонської преси завдяки безпосередньому виходу на регіональну аудиторію;
– підготовка повідомлень, готових для безпосереднього використання всіляких ЗМІ;
– вплив на місцеву аудиторію за допомогою поїздок з виступами, використання супутникових технологій, розсилання готових статей.
Загальне завдання цієї роботи Джон Мальтіз формулює так: “Впливати – до максимально важливого ступеня – на те, які новини з’являться в мас-медіа про адміністрацію та її політику”105. Цей тип роботи було привнесено в адміністрацію з досвіду політичних виборчих кампаній і закріпився він у Білому домі з часів Ніксона, з 1968 р. (хоча частково ці функції, звичайно, виконувалися і раніше). Саме Ніксон створив у Білому домі Службу комунікації, а згодом вона стала невід’ємною частиною апарату кожного американського президента. Зрозуміло, чому саме Ніксон зробив це. По-перше, він важко знаходив спільну мову з пресою, і належало розробити ретельні процедури, як у цих умовах не втрачати свого обличчя. Одним з рішень у цій ситуації стало використання телебачення, для того щоб обійти негативно налаштованих репортерів. По-друге, Ніксон програв свої перші вибори Кеннеді саме в цій площині, зазнавши поразки в телевізійних дебатах. Крім того, тоді він пробував виконати свою обіцянку відвідати всі п’ятдесят штатів, а Кеннеді замість цього спілкувався з містами, де було найбільше число виборців і потужні ЗМІ. Отримавши такий урок, Ніксон міг правильно оцінити надавані новою службою можливості. Ще однією особливістю цих служб (окрім завдань координування всієї комунікаційної діяльності апарату) є забезпечення суспільної підтримки дій президента. Як пише Джон Мальтіз, “більше, ніж коли-небудь раніше, президенти і їхнє оточення спрямовують повідомлення прямо на публіку, щоб одержати мандат на політичні ініціативи. Стратегія президентської влади, побудована на цьому зверненні, дістала назву “йти в публіку”. Найбільш активно це “ходіння в народ” почав використовувати вже Джон Кеннеді, у нас ми побачили це у Михайла Горбачова. Якщо в минулому президенти здійснювали свій контроль здебільшого через Бюро з бюджету, то тепер головним став контроль над комунікаційною діяльністю всієї виконавчої влади, здійснюваний через Службу комунікації. Ніксон створив цю службу в Білому домі у зв’язку із своїми непевними відносинами з вашингтонськими бюрократами, боячись, що вони стануть поширювати інформацію, спрямовану проти нього. Водночас її було створено для “менеджера з комунікацій” Герберта Клейна, колишнього редактора “San Diego Union” і особистого друга президента. Хоча інші дослідники говорять, що подібну службу було б створено незалежно від існування Клейна. Як бачимо, особисте і суспільне сильно переплелися в цій історії, яка в результаті привела до створення наймогутнішого засобу з управління пресою і через неї – громадською думкою. До того ж Ніксон просто потребував служб, котрі могли “закрити” його, оскільки за своєю психологічною суттю він не любив індивідуального спілкування, а старався базуватися на письмових меморандумах. Йому важко було сказати “ні” чи звільнити кого-небудь. Основною функцією Клейна стала координація всіх операцій, пов’язаних з пресою, хоча він, звичайно, зустрічався з пресою, вів брифінги, відповідав на запитання. Коли Ніксон став президентом, Клейн уже не відправлявся в поїздки з Ніксоном, як раніше, тепер це було доручено іншому працівнику служби Клейна. Сам Клейн був у гарних стосунках з журналістами, які сприймали його як професіонала. Однак у подальшому Ніксон не захотів бачити в його особі прес-секретаря, котрий би самостійно визначав політику, а не служив би тільки рупором президента, тому він і одержав нову посаду “Директора з комунікацій”. I “New York Times” заявила в той період, що іще ніколи адміністратор урядової інформації не одержував такого широкого мандата. При цьому Служба комунікацій і Прес-служба вели повністю всілякі операції. Прес-секретар був відповідальним за щоденні брифінги і контакти з вашингтонськими журналістами. Директор з комунікацій був відповідальним за координацію новин усієї виконавчої влади, за зв’язки з місцевими редакторами, видавцями і електронними ЗМІ, контролював інтерв’ю і телевізійні появи всіх офіційних осіб адміністрації і пов’язаних з нею членів Конгресу та партійних лідерів. Вони поділили між собою тактику і стратегію: тактичні, щоденні питання потрапили до ведення Прес-служби, стратегічні – до Служби комунікацій. Сам Клейн говорив, що якщо прес-секретар є голосом президента, то він є голосом усієї адміністрації. До речі, це полегшило його роль, внаслідок чого до нього журналісти ставилися з більшою довірою, а до прес-секретаря з підозрою, оскільки той, до того ж, вийшов із рекламного бізнесу, а не із журналістики.
Служба комунікації керувалася безпосередньо Клейном і чотирма його заступниками, кожний з яких відповідав за свою ділянку: преса, виступи членів адміністрації по країні, радіо і телебачення, координація всієї роботи. Водночас усі ці четверо одержали формальне право курирувати відповідні служби міністерств, кожна з яких за тиждень відсилала в Службу комунікації по два звіти. При цьому проголошувалася ідея координації, а не диктату над міністерськими структурами. Це давало можливість координувати вихід прес-релізів, щоб який-небудь важливий реліз виходив раз на день від одного з відділів. Отримуючи ці звіти, Служба комунікації, в свою чергу, могла поширювати свої повідомлення на їхній основі безпосередньо в сотні й тисячі газет та радіо – і телевізійних станцій по всій країні. Це давало можливість реалізовувати ідею “відкритості адміністрації”, що і пробував втілювати в життя Клейн. Подібний потік інформації вів до великого розуміння і в підсумку – до великого прийняття політики адміністрації.
На розвиток цих ідей у ключових міністерствах було встановлено “автовідповідачі”, які містили записи уривків із промов офіційних осіб. Радіостанції могли подзвонити і записати ці повідомлення, а потім включити їх до своїх щоденних новин. Ця ідея виявилася дуже плідною. З одного боку, за неї дякували самі місцеві журналісти. З іншого – адміністрація строго контролювала, які саме уривки із промов, повідомлень мали прозвучати. Клейн змінив ряд осіб на посадах цих міністерств і запровадив практику регулярних зустрічей з їхніми працівниками, що, звичайно, сприяло ще більшій координації.
Пізніше виникла Служба зв’язку з громадськими групами як ще одна структура адміністрації. Завданням її стало вислуховування погляду будь-якої організованої групи громадян, представлення її на рівні уряду, а також мобілізація даних груп на підтримку президента. Правда, під час роботи ці дві служби втратили координацію і вступили в конфлікт. Ще однією службою, що вимагала координації, була Служба зв’язків з Конгресом.
Служба комунікацій розсилала по країні публікації, виступи президента та інших офіційних осіб. Іноді визначалася інша цільова аудиторія, окрім журналістів. Наприклад, звіт про зовнішню політику було розіслано трьомстам професорам політичних наук по всій країні. Активну допомогу при цьому надавав національний комітет республіканської партії. Так, з 7 січня по 2 листопада 1972 р. було поширено 226 окремих повідомлень для 308 009 осіб, наприклад, економічну промову Джорджа Шульца було розіслано видавцям фінансових газет.
Зв’язки з журналістами і громадськістю підтримувалися як на формальному, так і на неформальному рівні. Клейн постійно витрачав час на журналістів за ленчем та іншими варіантами зустрічей, він же відслідковував громадську думку за допомогою соціологів, щоб повертати Білий дім до тем, які хвилюють громадськість.
Окремою “операцією” стала організація листів до редакторів газет. Подібна форма спілкування значно більше поширена в СІНА, ніж у нас. Сам Ніксон пояснював цей напрям так: “Двох вихідних цілей буде досягнуто введенням даної процедури. По-перше, вона дасть великому числу людей, котрі були активними під час кампанії, почуття постійної відповідальності, яку вони із задоволенням будуть поділяти. По-друге, це дає нам те, що Кеннеді мав у достатку, – постійну представленість у редакторських колонках і досить упевнений вплив на телевізійних коментаторів”. Це власний меморандум Ніксона, тобто суто внутрішній документ, який характеризує, окрім усього іншого, увагу першої особи до таких комунікаційних проблем. Така увага пов’язана з тим, що, як підкреслював сам Ніксон, він був першим президентом, котрий прийшов до влади, незважаючи на опозицію до нього всіх основних інформаційних гігантів його країни. Говорячи про себе в третій особі, він таким чином описує свій метод у меморандумі, адресованому Клейну у вересні 1970 р.: “Ключем до всього цього є те, що Річард Ніксон дуже усвідомлено прийняв відмінну від Ліндона Джонсона тактику та іншу тактику, ніж та, котру йому радили деякі друзі. Замість того, щоб старатися завойовувати пресу, догоджати їй, шукати її підтримки, Річард Ніксон ігнорував її і напряму говорив з країною по телебаченню, де це було можливо. Він використав пресу і не дозволяв пресі використовувати його. Він, зокрема, не дозволяв пресі, крім тих випадків, коли цього не вдавалося уникнути, відфільтровувати свої ідеї перед публікою”.
Схожі, достатньо жорсткі відносини характеризували і зв’язки Маргарет Тетчер з пресою і публікою. Її іміджмейкери заявляли, що вони не прагнуть до того, щоб примусити публіку полюбити Тетчер, а тільки до того, щоб її поважали за її справжні властивості.
Є ще одна суттєва проблема поведінки в “публічній сфері”. Тут завжди вимагається певний обсяг вербальної поведінки, про що в наших умовах дуже часто забувають. Необхідно виправдовувати, роз’яснювати, пропонувати, просити, аргументувати у відкритому, публічному діалозі з населенням. Уряд – це, в першу чергу, публічна політика з погляду населення. До речі, саме цим, наприклад, аргументується необхідність мати цивільну особу на посаді міністра оборони. “Причина в тому, що у Великобританії будь-якому міністрові, в тому числі і главі оборонного відомства, необхідно брати постійну участь у політичних дебатах, нерідко виступати в парламентських слуханнях, вправно парируючи своїх противників і використовуючи красномовність там, де вагомі аргументи можуть виявитися недійовими. В Англії вважають, що це під силу лише навченому досвідом політику, а бойовому офіцерові навряд чи до снаги вправлятися в підкилимовій боротьбі”.
Звідси випливає й особлива роль прес-секретаря. У США ця роль багатократно зміцніла останнім часом. Фрейзер Зейтель пише: “Прес-секретар Джиммі Картера Джоді Пауелл, наприклад, був серед найближчих довірених друзів і часто виступав порадником президента з політичних питань. Прес-секретаря Джеймса Бреді було серйозно поранено в 1981 р. кулею, спрямованою в президента Рейгана, коли вони обидва виходили з готелю у Вашингтоні. Хоча Бреді паралізувало, він зберіг свій титул президентського прес-секретаря і на обмежений час повернувся до роботи в Білому домі. Бреді замінив Лappi Спікс, колишній керівник “Hill & Knowtton”, котрому дістався град докорів з боку преси за свої професійні якості. Під час другого строку Рейгана Спікса явно тримали в невіданні військові радники, котрі планували вторгнення на Гренаду. Розстроєний Спікс пізніше вибачився перед репортерами за те, що ввів їх в оману з приводу вторгнення на Гренаду”.
Число журналістів довкола Білого дому зросло від 300 у часи Джона Кеннеді до 4000, а гонорари деяких з них сягають шестизначної суми. Вплив журналістів підтверджують слова Ліндона Джонсона, котрий у відповідь на питання, що найбільшою мірою формує політику Вашингтона, сказав: “You bastards”.
(2 votes, average: 3,00 out of 5)