Менеджмент японський

Менеджмент японський – система управління підприємствами, фірмами та компаніями в Японії, в основу якої покладено принцип колективізму (колективні цінності, в т. ч. колективна відповідальність, соціальний захист, демократизм ухвалення управлінських рішень за схемою “знизу-вгору” та ін.). Основним принципом стратегії розвитку організацій є найповніше використання конкурентних переваг на основі постійного використання досягнень інформаційної революції з урахуванням країни базування, традицій та ін. з метою забезпечення постійного

довготермінового зростання і привласнення максимальних прибутків за максимально короткий термін. Для її реалізації розробляються середньо-термінові (3-5 років) плани з участю трудових колективів, залученням усіх працівників підприємства. Для більшості японських компаній характерна гнучка колективна організаційна структура, за якої працівник повинен виконувати будь-яку роботу (отже, спільне її виконання), пов’язану не лише з його обов’язками, причому від виконавців надходять пропозиції щодо вдосконалення робіт. Основна кількість таких пропозицій виникає в гуртках якості. Водночас працівникові надається свобода у виборі форм і методів виконання своїх функцій для досягнення загальної кінцевої мети. Керівників висувають, як правило, зі складу менеджерів середньої ланки після того, як вони набувають досвіду оперативного управління і досягають віку понад 50 років. Традиційна японська фірма складається з великої кількості груп, а оптимальною є група, до якої входить близько 20 осіб, у ній забезпечується співпраця старших і молодших працівників під час виконання трудових операцій, проте перевага надається старшим. У Японії застосовується власна модель мотивації трудової діяльності, зокрема існує раціональне поєднання матеріальних і моральних стимулів до праці. Матеріальні включають заробітну плату (в середньому 85% усіх коштів, які витрачаються на робочу силу), що доповнюється преміями (двічі на рік понад тарифний заробіток за встановлений робочий час і понаднормові доплати) з урахуванням оплати робочої сили (в т. ч. праці) залежно від стажу, посади, майстерності, освіти, а також розмірів фірми. Широко використовується просування по службі залежно від стажу, освіти і віку. В середині 90-х заробітна плата на малих і середніх підприємствах загалом становила 64% рівня великих фірм, при цьому на підприємствах і кількістю зайнятих від 4 до 10 осіб – 50,7%, а від 100 до 300 осіб – 74,1%. Зарплата управлінського персоналу компаній перевищує зарплату нових працівників у 7-8 разів, із середнім стажем – у 3-4 рази. Крім того, працівникам надають різноманітні пільги: надбавки на утримання сім’ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне та соціальне страхування, путівки на відпочинок, забезпечення харчуванням, премії та цінні подарунки. Допомоги при звільненні надаються в розмірі 70-80 місячних окладів. Моральні стимули включають організацію розважальних заходів (групові поїздки на природу, різноманітні вечори, ювілеї); виховання поваги до корпоративних цінностей шляхом залучення працівника до справ фірми (кожна з них має свої форму, гімн, ритуали тощо). Про високий рівень таких цінностей свідчить те, що працівник при знайомстві, як правило, спочатку називає організацію, де він працює. Важливим критерієм оцінки управління є досягнення колективних результатів та гармонії в колективі (стосунків з колегами). Типовою для японської фірми є трирівнева структура, за якої рада директорів є вищим рівнем управління (див. Менеджмент). На відміну від Заходу, в Японії на посади директорів фірми осіб зі сторони запрошують рідко. В японській компанії “Тойота” найважливішими у процесі ухвалення управлінських рішень є адміністративні наради. Це виконавчий орган, який затверджує рішення функціональних нарад (функціональних одиниць у формі функціонального управління). У цій компанії діє шість функціональних нарад, у тому числі нарада з питань забезпечення якості продукції, нарада з вартості, з нової продукції та ін. Функціональні наради з питань якості продукції проводяться один раз на місяць. На них виносяться найважливіші питання, які попередньо обговорюються в “гуртках якості”, що збираються 1-2 рази на тиждень. Основні відмінності між організацією вищої ланки менеджерів у США та Японії полягають у тому, що: 1) у США серед багатьох членів ради директорів є управляючі, які не належать до даної фірми, а в Японії таке явище трапляється рідко; 2) у США рішення, що стосується політики фірми, ухвалюють директори, а над їх втіленням працюють менеджери-виконавці, причому між директорами і виконавцями існує чітке розмежування. В Японії члени ради директорів є водночас відповідальними виконавцями, розмежувань між ними не існує; 3) у США лише окремі члени ради директорів відповідають за певну ділянку, в Японії кожний член такої ради відповідає за роботу окремих підрозділів фірми; 4) в Японії кількість членів ради директорів більша, а між її учасниками існує субординація згори донизу. У США з-поміж членів ради директорів виділяється лише голова, а всі інші – учасники рівноправні. У М. я. акцент зроблено на управлінні процесами (виробничими, постачальницькими, збутовими та ін.), а управління об’єктами та елементами виробничо-господарської діяльності відіграє допоміжну роль. Загальні відмінності японського і американського менеджменту полягають, по-перше, у характері ухвалень управлінських рішень (відповідно – колективних на основі консенсусу) та здебільшого індивідувально; по-друге, колективній та індивідуальній відповідальності; по-третє, гнучкій і формалізованій структурі управління; по-четверте, наявності колективного неформального та індивідуального формалізованого (жорсткого) контролю; по-п’яте, спрямованість управління (орієнтація на групу та колектив, з одного боку, та здебільшого на окремого працівника як виконавця, з іншого); по-шосте, загальному принципі управління (знизу догори і зверху донизу); по-сьоме, в оцінці результатів діяльності залежно від спрямованості управління (досягнення колективного та індивідуального результатів), по-восьме, оцінці результатів діяльності керівника (сповільнені оцінки роботи працівників і таке ж службове зростання, з одного боку, та швидка оцінка результату та прискорене зростання по службі, – з іншого); по – дев’яте, оцінці якостей керівника (вміння координувати та контролювати діяльність працівників, з одного боку, і професіоналізм та ініціатива, – з іншого); по-десяте, характері підготовки керівників (універсальних і спеціалізованих); по-одинадцяте, оплаті робочої сили та частково результативності праці (залежно від результативності праці і стажу, з одного боку, та здебільшого за індивідуальні досягнення, з іншого); по – дванадцяте, залежно від терміну зайнятості (здебільшого довічний найм та за контрактом); по-тринадцяте, підвищенні кваліфікації (без відриву від виробництва та з відривом).