ЕКОНОМІКА ПІДПРИЄМСТВА
РОЗДІЛ І
ПІДПРИЄМСТВО В СИСТЕМІ ГОСПОДАРЮВАННЯ
ТЕМА 8
ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
8.4. Організаційні структури управління підприємством
Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту, структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.
Категорія “структура” відображає будову та внутрішню форму системи. Зв’язок елементів у структурі
Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.
Структура, яка відображає
Згідно з іншим визначенням, організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:
– вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;
– інформацію, яка передається цими каналами.
Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їхньому взаємозв’язку.
Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їхньої реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.
Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.
Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).
Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:
А) склад і структура функцій управління;
Б) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;
В) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
Г) склад самостійних структурних підрозділів;
Г) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
Д) інформаційні зв’язки.
Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий вклад у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:
– адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);
– гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);
– адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);
– спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);
– оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);
– оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);
– надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;
– економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;
– простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).
На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).
Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:
1) бюрократичні структури;
2) адаптивні структури.
Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.
Концепція бюрократії (від французького “бюро”, “канцелярія” або грецького “влада”, “панування”, букв. – панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 8.1). Теорія М. Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об’єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).
Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.
Таблиця 8.1
ХАРАКТЕРИСТИКИ РАЦІОНАЛЬНОЇ БЮРОКРАТІЇ
Характеристики | Зміст окремих характеристик |
Перша | Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді |
Друга | Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому |
Третя | Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов’язків |
Четверта | Об’єктивізм, із яким офіційні особи виконують посадові обов’язки |
П’ята | Найм на роботу в суворій відповідності до кваліфікаційних вимог |
Починаючи з 60-х років, деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їхні позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, гнучкіші типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати ефективнішими, ніж бюрократичні.
Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто буває так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, керівництво великої організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних – адаптивні.
Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління.
Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.
Суть лінійного управління полягає в тому, що кожен виробничий підрозділ очолює керівник (орган), який здійснює всі функції управління (табл. 8.2). Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівникові (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посереднього керівника.
Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об’єкту не дають (рис. 8.1).
Така схема підпорядкування і звітності – основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв’язки.
У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв’язків у кооперації.
Таблиця 8.2
ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ЛІНІЙНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Переваги | Недоліки |
1. Установлення чітких і простих зв’язків між підрозділами. 2. Єдність і чіткість розпорядництва. 3. Узгодженість дій виконавців. 4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу. 5. Оперативність у прийнятті рішень. 6. Отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами. 7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу | 1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією. 2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями. 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. 4. Невідповідність до зростаючих вимог сучасного виробництва |
Д – директор; Кер. – керівник; В – виконувач
Рис. 8.1. Лінійний тип структури управління
Функціональний тип організаційної структури управління – для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.
При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.
Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках (табл. 8.3).
Таблиця 8.3
ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Переваги | Недоліки |
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій | 1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами |
2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам | 2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми |
3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів | 3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування |
4. Подібність структури до стратегії | 4. Порушення принципу єдиноначальності |
5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними | 5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів |
6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб | 6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень |
7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління | |
8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами | |
9. “Функціональна короткозорість” часто працює проти дієвого підприємництва, пристосування до змін |
Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців (рис. 8.2). Передбачається, що першому (лінійному) керівникові в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).
Д – директор; ФК – функціональні керівники;
ФП – функціональні підрозділи; ОП – основні виробничі підрозділи
Рис. 8.2. Лінійно-функціональний тип структури управління
Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає (табл. 8.3).
Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні – консультувати, інформувати, організовувати, планувати (табл. 8.4).
Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських структурних підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.
Виробниче відділення не створює відмінностей у методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.
Таблиця 8.4
ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ КОМБІНОВАНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Переваги | Недоліки |
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій | 1. Не завжди є гнучкими при вирішенні нових завдань |
2. Подібність структури до стратегії | 2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм |
3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва | 3. Ускладнена реалізація внутрішньо-виробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки |
4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі |
Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.
Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.
Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура має свої особливості. Вони випливають, насамперед, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 8.5).
При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.
В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і володіють питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємозв’язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів.
Таблиця 8.5
ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ПРОДУКТОВИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
Переваги | Недоліки |
1. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади | 1. Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу |
2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки) | 2. Збільшення витрат на утримання персоналу |
3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту | 3. Проблематичність установлення оптимального рівня децентралізації |
4. Поліпшення координації робіт | 4. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання |
5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня | 5. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації |
Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 8.6).
Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.
Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.
Матричний тип організаційної структури – сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.
Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).
Таблиця 8.6
ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ РЕГІОНАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Переваги | Недоліки |
1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку 2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління 3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку 4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня | 1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи 2. Збільшення кількості рівнів управління 3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях 4. Проблематичність формування політики одноманітності 5. Труднощі в координації діяльності по країні та продукту |
Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв’язків необхідні: підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; організація спеціальної служби управління програмою.
Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо непідпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.
Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та ускладнювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов’язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.
Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливостей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація організаційної структури управління набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому – функціональна структура, а ще в іншому – матрична.
Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, установлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов’язки – розглядає керівництво відповідної економічної одиниці.
Така структура дуже популярна серед підприємців у наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл. 8.7).
Таблиця 8.7
ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ КОНГЛОМЕРАТНИХ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Переваги | Недоліки |
1. Високий рівень децентралізації влади 2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв’язків 3. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату | 1. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи 2. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання |
(2 votes, average: 3,50 out of 5)